【媒體(tǐ)觀察】湖(hú)南建投集團“雙管行動”一周年：承壓、轉變、破局

與其說是一場企業内部開展的行動，不如看作(zuò)一次順行業大勢而為(wèi)的變革。

2023年，是湖(hú)南建投集團整合重組後曆經的第一個完整自然年。

在這一年裏，這家資産(chǎn)規模位列湖(hú)南省屬監管企業前三甲的“頭部”國(guó)企開展了一場管理(lǐ)變革，該集團稱之為(wèi)“雙管行動”。這場改革的力度之深、持續之久、影響之廣，在湖(hú)南省建築施工(gōng)企業裏頗為(wèi)罕見。

何謂“雙管行動”？為(wèi)何在企業重組整合後便迅速開展如此規模的變革？一年來，改革帶來了哪些變化？帶着這些問題，國(guó)資潇湘融媒深入企業，并與資深從業者交流，感知這場觸達數以千計工(gōng)程項目的變革将如何影響湖(hú)南建投集團乃至湖(hú)南建築行業。

緊迫之變

行業困境中(zhōng)的突圍之策

經過數十年的快速發展，國(guó)内建築業已由增量時代逐漸轉向存量時代。據中(zhōng)國(guó)建築業協會發布的《2023年建築業發展統計分(fēn)析》顯示，2023年全國(guó)建築業完成産(chǎn)值315911.85億元，同比增長(cháng)1.26%，增速下降5%。

行業增速減緩的同時，建築行業的市場主體(tǐ)卻仍在不成比例地增加。截至2023年底，全國(guó)共有(yǒu)建築企業157929個，比上年增加15023個，增長(cháng)10.51%。“蛋糕”增大的速度已不再匹配新(xīn)入局分(fēn)食者的增速。

從更為(wèi)企業所關注的利潤率來看，形勢則更加嚴峻。

據中(zhōng)國(guó)建築業協會數據顯示，2021年，全國(guó)建築業企業實現利潤8554億元，增速僅1.26%，比上年降低0.77個百分(fēn)點，增速連續數年放緩。而利潤率已跌破3%，為(wèi)近十年最低。

建企利潤率何以“跌跌不休”？有(yǒu)省内建築業資深從業者告訴國(guó)資潇湘融媒，除了激烈的市場競争所帶來的利潤擠壓，工(gōng)程項目管理(lǐ)上的諸多(duō)漏洞，才是導緻利潤到處“跑冒滴漏”的主因。

項目管理(lǐ)，這一早為(wèi)行業所熟稔的專業名(míng)詞，首次進入國(guó)内的時間距今卻并不久遠(yuǎn)。

1984年，我國(guó)工(gōng)程建設實行招投标制。同年，日本大成公(gōng)司中(zhōng)标我國(guó)的魯布革電(diàn)站項目。其所帶來現代項目管理(lǐ)制度，對國(guó)内建設施工(gōng)行業在觀念上形成了強烈的震撼。

1987年8月6日《人民(mín)日報》頭版頭條發表題為(wèi)《魯布革沖擊》的長(cháng)篇通訊，介紹了項目管理(lǐ)制度，引起社會的強烈反響。向管理(lǐ)要效益成為(wèi)社會的共識。亦于同年，國(guó)家五部委聯合發文(wén)推廣魯布革經驗，我國(guó)建築業正式進入項目管理(lǐ)時代。值得一提的是，作(zuò)為(wèi)長(cháng)期以來省内建築企業的“排頭兵”，湖(hú)南建投集團多(duō)家分(fēn)子公(gōng)司早在上世紀90年代便已引入項目管理(lǐ)制。

之後我國(guó)建築行業飛速發展的三十多(duō)年，亦可(kě)看作(zuò)項目管理(lǐ)制不斷叠代更新(xīn)的三十餘載。

國(guó)家部委有(yǒu)關推廣魯布革經驗的文(wén)件

如今，建築業所面臨的嚴峻形勢對建築企業提出了諸多(duō)新(xīn)命題，一切都指向項目管理(lǐ)模式的再度革新(xīn)——由“粗放式逐漸轉向精(jīng)細化管控”成為(wèi)新(xīn)的版本答(dá)案。

“雙管”齊下

向精(jīng)細化管理(lǐ)求綜合效益

2023年3月，湖(hú)南建投集團召開“雙管行動”啓動大會。該行動以“提高項目經理(lǐ)管控能(néng)力，提升項目管理(lǐ)水平”為(wèi)活動主題，在湖(hú)南建投集團所有(yǒu)在建項目中(zhōng)開展，旨在實現“強管理(lǐ)、防風險、創品牌、提效益”的管控目标，樹立一批管理(lǐ)規範、品質(zhì)優良的典型項目和單位，培養一批管理(lǐ)強、業務(wù)精(jīng)、作(zuò)風好的優秀項目經理(lǐ)和團隊。

此時，距這家千億級湖(hú)南國(guó)企重組整合主線(xiàn)工(gōng)作(zuò)完成不到半年時間。

2023年3月，湖(hú)南建投集團召開“雙管行動”啓動大會

對于這項變革的急迫性，彼時，湖(hú)南建投集團黨委書記、董事長(cháng)蔡典維做出了回答(dá)，他(tā)表示，開展“雙管行動”，是建設“世界一流建設投資企業”的必然要求，也是提升管理(lǐ)水平的根本需要。

具(jù)體(tǐ)來看，“雙管行動”指的是“管好項目經理(lǐ)，管好每個項目”。蔡典維表示，抓住“項目”和“項目經理(lǐ)”，就牽住了發展質(zhì)效的“牛鼻子”。開展“雙管行動”，就是要通過管好項目和項目經理(lǐ)，讓單個項目利潤的突破推動集團發展質(zhì)效的整體(tǐ)提升，進而構建起“量質(zhì)齊升”的新(xīn)發展格局。

湖(hú)南建投相關領導告訴國(guó)資潇湘融媒，基于“在建項目”和“項目經理(lǐ)”兩個抓手，過去一年“雙管行動”主要圍繞項目商(shāng)務(wù)流程再造與人員配備兩個“痛點”展開。

項目是工(gōng)程企業的基本創效單元，但過去，項目管理(lǐ)系統的粗犷極大程度影響了企業的創效能(néng)力。

例如，很(hěn)多(duō)大型建築企業采取項目承包制的方式，工(gōng)程的總包、監理(lǐ)、設計施工(gōng)、業主、投資方、各類材料設備供應商(shāng)、專項分(fēn)包商(shāng)、勞務(wù)分(fēn)包商(shāng)等，關系複雜導緻結算和責任劃分(fēn)不清。

另一方面，信息不對稱、風險管控能(néng)力弱也是精(jīng)細化管理(lǐ)的重大掣肘。施工(gōng)現場的實際進度無法及時反饋回集團，企業決策層無法掌控全局和控制風險。

過去的項目管理(lǐ)中(zhōng)，還存在實際利潤與計劃利潤落差巨大的問題。由于施工(gōng)現場缺乏有(yǒu)效監管，物(wù)料使用(yòng)、工(gōng)程進度無法精(jīng)準把控，成本大大提高，實際利潤與預期相差巨大。有(yǒu)項目經理(lǐ)告訴國(guó)資潇湘融媒，甚至有(yǒu)些本來預算盈利的項目“做着做着就虧了”。

對此，為(wèi)全面提升項目創效能(néng)力，湖(hú)南建投集團聚焦人、機、料、法、環等關鍵要素，成本、安(ān)全、質(zhì)量、進度、創新(xīn)、人才等關鍵問題，預測－計劃－控制－核算－分(fēn)析－考核等關鍵環節，出台了《施工(gōng)項目管理(lǐ)辦(bàn)法》《項目經理(lǐ)及項目團隊管理(lǐ)辦(bàn)法》等32項項目管理(lǐ)制度及《合同示範及參考文(wén)本》《項目策劃書編制指南》等10項管理(lǐ)标準，打出一套全員、全過程、全要素優化管控的“組合拳”。

識才、育才、用(yòng)才，培養一批管理(lǐ)強、業務(wù)精(jīng)、作(zuò)風好的優秀項目經理(lǐ)和團隊，是“雙管行動”的主要目标之一。是故，對于項目實施的關鍵主體(tǐ)——項目經理(lǐ)，“雙管行動”亦祭出多(duō)般法寶。

針對長(cháng)期困擾建築行業精(jīng)細化管理(lǐ)的“責、權、利”不對等問題，“雙管行動”要求嚴把七個環節（如嚴格項目經理(lǐ)選聘，通過公(gōng)開競聘制和考察推薦制兩種方式選聘項目經理(lǐ)及其團隊），實行項目經理(lǐ)分(fēn)級管理(lǐ)，明确項目經理(lǐ)權利與責任，完善項目團隊評價辦(bàn)法，強化項目經理(lǐ)考核，嚴格項目經理(lǐ)失職追責……獎懲分(fēn)明，做到了“管育并重、以管帶培”。

此外，過去項目經理(lǐ)“幹多(duō)幹少一個樣，幹好幹壞一個樣”的問題，在“雙管行動”提出過程獎勵與終期兌現相結合後也迎刃而解。在湖(hú)南建投集團2024年度工(gōng)作(zuò)會議上，多(duō)個項目及項目經理(lǐ)及其團隊斬獲2023年度“雙管行動優秀項目”和“優秀項目經理(lǐ)”，“創效文(wén)化”在湖(hú)南建投集團上下形成了濃厚氛圍。

改變發生

事關建設“世界一流”的持久戰役

2023年3月以來，湖(hú)南建投集團在超過2400個在建項目中(zhōng)全面實施“雙管行動”，打響“強管理(lǐ)、防風險、創品牌、提效益”的量質(zhì)齊升持續戰，取得顯著成效。

作(zuò)為(wèi)企業創收的基本單元，最顯著的改變發生在最前沿——各個項目之上。

在由湖(hú)南建投建工(gōng)集團直屬二公(gōng)司承建的“世界計算·長(cháng)沙智谷”項目現場，工(gōng)人們正在忙着二次結構砌築和後期裝(zhuāng)修準備工(gōng)作(zuò)，該項目剛剛迎來首棟高層主體(tǐ)結構封頂。“封頂大吉”四個大字特别搶眼。

世界計算·長(cháng)沙智谷項目施工(gōng)現場

據該項目負責人介紹，項目部将成控與技(jì )術團隊進行深度“捆綁”，實現強強聯合。項目部以“整體(tǐ)策劃、動态管理(lǐ)、階段調整、強化執行”為(wèi)原則及時完成項目商(shāng)務(wù)策劃，并執行動态調整，為(wèi)項目開源節流創造效益1200餘萬元。

湖(hú)南建投建工(gōng)集團長(cháng)沙機場改擴建工(gōng)程機場工(gōng)程（T3航站樓）無疑是湖(hú)南最受關注的項目之一，作(zuò)為(wèi)湖(hú)南改革開放以來單體(tǐ)投資規模最大的基礎設施項目，該項目以工(gōng)藝精(jīng)度要求高、施工(gōng)難度大廣為(wèi)聞名(míng)。

據了解，該項目部堅持技(jì )術先行、科(kē)技(jì )創新(xīn)，組織創建“勞模創新(xīn)工(gōng)作(zuò)室”，引領項目創新(xīn)團隊攻堅克難，解決各項生産(chǎn)技(jì )術難題，通過科(kē)學(xué)規劃，組織開展技(jì )能(néng)競賽、技(jì )術攻關、頭腦風暴等系列活動，該項目解決生産(chǎn)管理(lǐ)過程中(zhōng)的關鍵技(jì )術研發、工(gōng)藝改進、安(ān)全生産(chǎn)、管理(lǐ)體(tǐ)制等56個問題。

截至目前，該項目已申報5項國(guó)家級課題，8項省級工(gōng)法，2項發明專利；發表8篇論文(wén)；榮獲型建香港最佳政府項目BIM應用(yòng)大獎金獎、第十二屆全國(guó)BIM大賽（龍圖杯）二等獎、第四屆工(gōng)程建設行業BIM大賽二等獎等。

T3航站樓項目部的高效履約收獲高度認可(kě)

截至2023年底，湖(hú)南建投集團标前成本測算率為(wèi)99.8%，目标責任書簽訂率為(wèi)99%，中(zhōng)标項目1個月内商(shāng)務(wù)策劃編審完成率97%，三年以上竣工(gōng)未結算項目結算定案率56%，較“雙管行動”開展前分(fēn)别提升了8.8%、19%、21%、33%。同時，該集團在降本中(zhōng)實現增效，2023年利潤率比去年增長(cháng)0.22個百分(fēn)點。

雖然取得了階段性的成果，但“雙管行動”并沒有(yǒu)随之畫上句号。

在湖(hú)南建投集團“雙管行動”2024年度工(gōng)作(zuò)會議上，蔡典維稱，“雙管行動”不是攻堅戰而是持續戰。湖(hú)南建投必須管好項目、管好項目質(zhì)效，這是一項長(cháng)期的任務(wù)和常态化工(gōng)作(zuò)。

誠然，建築業發展承壓已是行業共識。然而對于一家旨在建設“世界一流建設投資企業”的湖(hú)南國(guó)企而言，時刻敢于“刀(dāo)刃向内”擁抱變革，引領帶動區(qū)域行業高質(zhì)量發展，或許正是它長(cháng)久的使命。